A. 予測的な設計と要件収集のアプローチに移行する

B. ステークホルダーとの会議を設定し、彼らの懸念に直接対処する

C. チームの振り返りをスケジュールし、関係者を招待する

D. ステークホルダーの懸念に対処するためにチームと個別に話し合う

A. スポンサーに変更が必要な理由を説明し、プロジェクト チーム メンバーに新しい変更を受け入れてもらうためのサポートを得ます。

B. プロジェクト チーム メンバーの機能マネージャーとの会議をスケジュールし、機能マネージャーのサポートを依頼します。

C. プロジェクト チーム メンバーおよびプロジェクト スポンサーとの会議を設定して、変更について話し合い、合意を得ます。

D. この競合を管理する方法についてプロジェクト管理オフィス (PMO) と話し合い、問題を解決する方法を PMO に決定してもらいます。

A. ユーザーストーリーを明確にするために、プロダクトオーナーとの会議をリクエストします。

B. スプリント バックログに新しい項目を作成して、適切なアルゴリズムを決定します。

C. 要件を明確にするために、営業マネージャーを次のスプリント ミーティングに招待します。

D. スクラムマスターに、各オプションの長所と短所に基づいてアルゴリズムを選択するように依頼します。

A. 毎日のスタンドアップ ミーティングは開催または強制されませんでした

B. 通信管理計画が策定されていません

C. プロジェクト ステータス ダッシュボードは更新されていません

D. プロジェクトのスプリント ボードが更新されていません

A. 製品の範囲を定義し、関係者にそれから逸脱しないように依頼します。

B. プロダクトオーナーが関係者と会い、彼らのニーズに基づいてプロダクトバックログを作成するように促します。

C. 利害関係者のニーズを文書化し、振り返りの際にそれらを確認して、改善計画を作成します。

D. 関係者に、変更リクエストに苦情を文書化するよう依頼します。

A. 顧客とプロジェクトスケジュールを修正する。

B. プロジェクトチームとスケジュールについて話し合うための会議を予定してください。

C. プロジェクトチームのメンバーと状況について話し合ってください。

D. プロジェクトスポンサーと改訂されたスケジュールについて交渉する。

A. プロジェクトの目的が確実に理解されるように、新しいマネージャーにプロジェクト憲章のコピーを送信します。

B. 新しいマネージャーを含めるように、ステークホルダー登録簿とステークホルダーエンゲージメント計画を更新します。

C. 新しいマネージャーの詳細については、以前のビジネス ユニット マネージャーに問い合わせてください。

D. 新しいマネージャーとの会議をスケジュールし、ビジネス分析チームの計画について話し合います。

A. ネットワーキング

B. 心の知能指数

C. 競合管理

D. 影響を与える

A. レポートが要求どおりに提出されなかったことをチーム メンバーの機能マネージャーにエスカレートします。

B. レポートを別のチーム メンバーに再割り当てし、要求に応じてレポートを作成して提出します。

C. チーム メンバーにレポートを提供するよう指示し、これをパフォーマンス レビューに記録します。

D. チーム メンバーとレポートの要件を確認し、レポートの目的を再定義します。

A. フォーカスグループとブレーンストーミングセッションを使用して、プロジェクトの範囲に関する詳細を収集します

B. これらの要求がプロジェクトのスケジュールとコストを危険にさらす可能性があることをスポンサーに説明します

C. プロジェクトの範囲にマイナーな影響を変更するためにプロジェクトのベースラインを変更する

D. 構成管理計画の変更を登録し、Change Control Board（CCB）に送信します